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Gestão de processos x gestão de projetos

Muitos executivos alimentam uma crise na empresa porque não sabem a diferença entre gestão de um processo e gestão de um projeto.

Para gerir um processo de mudança numa organização, como trocar um fornecedor, reduzir pessoal ou unificar duas áreas, corre-se o risco de desencadear uma crise. Em geral, essas mudanças dão problema quando os executivos confundem a gestão de um processo com a gestão de um projeto. Uma coisa não tem nada a ver com a outra. Veja: estabelecer um processo de governança corporativa ou de TI, como o próprio nome indica, implica uma gestão de processo de mudança. Agora, um projeto de implantação de um sistema de informação integrado (um ERP, por exemplo) nada mais é do que a gestão de um projeto.

Insisto nessa diferenciação para se evitar uma crise, porque tratá-Ias como se fossem da mesma natureza é um erro comum. Muitos profissionais se enrolam numa negociação porque não conseguem fazer essa distinção. Negociar é gerir um processo de mudança. E, nesses casos, nunca se controla a variável tempo. Nem se deve querer controlá-Ia. O que não ocorre numa gestão de projeto. Aqui, o tempo é controlado, pois é preciso viabilizar a implantação de uma nova linha de produção ou qualquer outro projeto dentro do prazo e do orçamento combinados.

Naturalmente, gerimos, às vezes, processos e projetos simultaneamente. Mesmo nessas situações é importante saber o que se vai gerir, se é um projeto, um processo ou os dois ao mesmo tempo. No caso de processos, a seqüência das ações é importante e às vezes determinante para o sucesso da empreitada. Isso vale para situações como motivar as pessoas de uma área específica, demitir alguns funcionários ou desenvolver uma equipe em novos conceitos.

Uma vez presenciei uma conversa do principal executivo de uma grande empresa e um gerente de negócios de um fornecedor. O presidente da empresa cliente estava sendo pressionado para fechar a negociação rapidamente. E ele disse: “Se você quer uma resposta agora, é NÃO. Se você me der um tempo para analisar a questão, talvez a resposta seja SIM”.
Isso mostra que numa negociação, por mais tensa que seja, a primeira etapa é o diagnóstico preciso e abrangente do que se pretende fazer e alcançar. Isso significa 50% do equacionamento da situação. Essa análise precisa ter abrangência e profundidade. Para ter êxito nessa avaliação você deve:

1) Fazer um levantamento e um registro dos fatos, tomando cuidado para não considerar “achismos” como fatos.

2) Analisar os dados coletados, buscando o entendimento dos fatos, a sua relevância, as dependências entre os dados, a sua ordem no tempo, entre outros.

3) Identificar as relações de causa e efeito (ou sintomas) para a determinação das causas.

O que torna complexo o diagnóstico para se evitar uma crise é que podemos ter várias causas agindo simultaneamente e sobrepondo seus efeitos. Nesse caso, classifique as mais relevantes em detrimento das menos importantes. A crise será superada na medida em que você eliminar cada uma delas.

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