Para sua liderança ficar realmente a serviço do seu time, comece fazendo duas perguntas: a quem eu sirvo, e com que objetivo?
O foco do líder deve estar nas pessoas que fazem o resultado da empresa acontecer. Afinal, uma corporação é um sistema orgânico, não mecânico. O fato é que anda todo mundo sobrecarregado de trabalho, poucos se mantêm motivados e alguns até desistem de buscar significado maior para o que fazem no escritório. “Está todo mundo de saco cheio”, resume Vicky Bloch, diretora da DBM no Brasil, uma das mais respeitadas especialistas do país em relações humanas nas empresas. Por isso, esse novo jeito de lidar com a equipe se expande como um sopro de esperança e abre espaço para que pessoas bacanas cresçam quando assumem posição de liderança. Aliás, o trabalho do líder nem deveria aparecer, somente o da sua equipe. É tão profunda essa transformação que se exige dos chefes a disciplina de investir tempo para refletir sobre seu papel e sua missão de vida. Ou seja, o que está sendo proposto aos gerentes e diretores é que vivenciem um processo de autoconhecimento contínuo. E que se façam periodicamente duas perguntas básicas: “A quem eu sirvo?” e “Com que objetivo?”. “É preciso ter maturidade emocional para adotar essa postura de vida”, diz Vicky. Para as empresas, esse papo veio a calhar. “Essa nova liderança, aplicada em diferentes organizações, se revelou uma arma poderosa para desenvolver o potencial e os valores intrínsecos do ser humano”, diz o professor Robson Marinho, coordenador do mestrado em Liderança da Universidade Santo Amaro, de São Paulo.
Robson representa no país a entidade Robert K. Greenleaf Center for Servant-Leadership, uma sociedade internacional sem fins lucrativos sediada em Indianápolis, nos Estados Unidos, berço do conceito de líder servidor no mundo dos negócios. Robert K. Greenleaf (1904-1990), que passou a maior parte de sua vida profissional na AT&T, usou pela primeira vez a expressão “liderança servidora” em um ensaio publicado em 1970. Depois da AT&T, ele atuou, durante 25 anos, como consultor em várias instituições, como Fundação Ford, Universidade de Ohio e MIT (Massachusetts Institute of Technology), nos Estados Unidos.
A mensagem que ele transmitia fala de empresas tratando funcionários e clientes com justiça – e em profissionais estimulados em seu crescimento pessoal. Enfim, um mundo onde os líderes são incapazes de frustrar a confiança de quem quer que seja. Essa nova liderança implica atender às necessidades de muitos, não de poucos.
Mas como isso é possível? Para ser um líder comprometido com as pessoas, segundo o guru americano, é necessário passar por uma mudança interior, cujo resultado vai ser a incorporação de pelo menos cinco atitudes em sua vida:
1) Ouvir sem julgar, antes de dar conselhos ou fazer pré-julgamentos
É preciso ouvir com atenção as preocupações e necessidades das pessoas com quem trabalha. Unir-se a elas na busca de soluções, portanto, é fundamental.
2) Ser autêntico
Deve-se admitir abertamente seus pontos fracos e suas limitações. Quando o líder tem essa postura a respeito de sua própria vulnerabilidade, as pessoas aprendem a confiar nele e a respeitá-lo como uma pessoa verdadeira e coerente.
3) Ter senso de comunidade
Hoje, faz bem criar na equipe um clima de companheirismo e amizade, como se todos pertencessem a uma família em que se partilham as emoções, tristezas e alegrias, preocupações e vitórias, intercalando as exigências do trabalho com momentos de comemoração e lazer. A época do gelo profissional, em que as pessoas eram tratadas à distância, já passou.
4) Partilhar poder mais do que delegar funções
O líder deve dividir com a equipe o poder de ter iniciativa e tomar decisões, mesmo com o risco de vê-la cometer alguns equívocos.
5) Valorizar o desenvolvimento das pessoas
Cada integrante da equipe tem um valor próprio, uma experiência própria e um potencial próprio a ser desenvolvido, tanto no sentido pessoal quanto profissional. O investimento nesse potencial humano é um compromisso do líder. Quando as pessoas crescem, a empresa cresce junto com elas.
Na prática, ao ser incorporadas, essas atitudes levam as pessoas a ter sucesso em tarefas desafiantes. Ninguém mais se sente sozinho no escritório, e isso faz toda diferença. Uma experiência bem-sucedida é da Nutrimental. No início dos anos 90, o faturamento da companhia caiu 70 pontos percentuais, quando ela perdeu um contrato de fornecimento de merenda escolar para a rede pública de ensino. Houve cerca de 1.000 demissões. Para reverter esse quadro, a direção buscou inspiração na liderança servidora. Foi introduzido também, em 1997, o conceito de “investigação apreciativa”, criado pelo consultor americano David Cooperrider. Ele afirma que é melhor fortalecer os pontos positivos em vez de ir à caça dos pontos negativos. Essa idéia é disseminada no país pela entidade Espiritualidade e Liderança para Organizações Saudáveis (Elos), de São Paulo.
O controller da Nutrimental, Joselito Mendes de Oliveira, vivenciou todo esse processo. “Vencemos os desafios e nunca mais a empresa foi a mesma”, afirma. A receita bruta cresceu 130% entre 1997 e 2004, alcançando 154 milhões de reais. A empresa passou a fabricar cereais matinais, barras energéticas e biscoitos. Também se abriu ao varejo e foi disputar mercado com a Nestlé e Kellog’s. Nos corredores, os diretores passaram a ser chamados de “patrocinadores executivos”. “Assim, ficou mais claro o que as pessoas esperam dos executivos, ou seja, que eles não tentem dirigi-las”, diz Bruna Pachelli, coordenadora de gestão de pessoas da Nutrimental. A implantação da liderança servidora na Nutrimental levou um ano. Ao longo dos 12 meses, cerca de 700 funcionários puderam falar o que pensam de verdade para seus chefes. “Foi difícil e um dos líderes pediu demissão porque só queria impor suas vontades”, conta Joselito. Pai de três filhos, o controller usa as novas teorias em casa. “Agora pergunto aos meus filhos como eles podem repetir uma nota boa em uma disciplina em que não vão bem.”
Uma lição aprendida pelos executivos da Nutrimental é que se tornar um novo líder exige um processo de aprendizado de dentro para fora. Por isso, prescinde que cada um decida mudar por si só. “No fundo, a liderança servidora está apenas um pouco mais evoluída em uns do que em outros”, diz Elaine Saad, diretora da Right Saad-Fellipelli. Irá alcançá-la quem conjugar a consciência dessa missão com o desenvolvimento de competências para realizá-la. E a missão – que fique registrado – é levar as pessoas a crescer e a desenvolver o que têm de melhor. Os treinamentos convencionais de liderança não dão conta desse recado. Hoje, os cursos tendem a abordar muito mais o conceito de poder do que a capacidade de reconhecimento de competência que leva um grupo de profissionais a atingir seus objetivos.
Por essa razão, Magda Beck, 38 anos, buscou uma solução alternativa. Gerente da área de gestão de projetos do departamento de gestão de risco e compliance do Bradesco, em São Paulo, a executiva matriculou-se no programa de desenvolvimento de líderes em relações conscientes, da Elos. “Nos encontros com outros gerentes e diretores buscamos inspiração para encontrar uma nova forma de olhar a carreira e as pessoas”, diz. Magda aprendeu a controlar seus impulsos de autoritarismo e passou a admitir publicamente que é uma pessoa sensível e espiritualizada – e que quer trabalhar com gente como ela. “Encontrei suporte do comando do banco e agora reproduzo os conceitos de espiritualidade e liderança no meu trabalho”, afirma Magda. É essencial que o ambiente no escritório respeite as pessoas como elas são, pois assim se valoriza a diversidade e ela favorece esse tipo de mudança. “Se as companhias não se prepararem para ter esse tipo de ambiente, perderão os líderes especiais e uma enorme vantagem competitiva”, avisa Elaine, da Right Saad-Fellipelli.
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